Fusion, rachat, rapprochement : pourquoi il faut au moins trois ans pour que la mayonnaise prenne
Une fusion, une absorption, l'arrivée d'un nouvel actionnaire… Sur le papier, tout est réglé en quelques mois. Le nouvel organigramme est publié, les systèmes sont harmonisés, les valeurs de la nouvelle entité s'affichent sur les murs.
Et pourtant, dans les couloirs, on continue de dire « nous » et « eux ». Trois ans plus tard, parfois davantage, on reconnaît encore qui vient de quelle maison.
Dans les entreprises que j'accompagne, je vois ce schéma revenir très souvent. Pour moi, trois ans, c'est le délai minimum pour digérer humainement un rapprochement. Pas parce que les gens sont lents ou résistants. Mais parce qu'on touche à quelque chose de profond : l'identité.
Ce qu'on pilote… et ce qu'on oublie
Dans un rapprochement, l'aspect humain n'est pas ignoré, loin de là. On communique, on rassure, on met en place des plans d'accompagnement. On a le sentiment de maîtriser le sujet.
Ce qu'on oublie souvent, c'est la culture au quotidien. Les modes de fonctionnement. La façon de prendre une décision, de gérer un désaccord, de dire les choses (ou de ne pas les dire). Ce qui paraît évident dans une maison peut sembler étrange, voire choquant, dans l'autre.
Les chiffres vont dans ce sens. Dans une étude publiée par McKinsey en 2019, 95 % des dirigeants interrogés jugent la compatibilité culturelle décisive pour réussir une intégration, et un quart d'entre eux citent le manque de cohésion culturelle comme la principale raison d'échec. Une méta-analyse portant sur plus de 10 000 opérations montre aussi que les différences culturelles influencent l'intégration humaine, les synergies et la création de valeur, dans un sens qui varie selon la manière dont elles sont gérées.
Des peurs et des espoirs qu'on croit connaître
Derrière chaque rapprochement, il y a des personnes avec leur ego, leur vision du métier, leurs habitudes. Et surtout avec des espérances et des peurs.
On pense souvent les avoir identifiées : peur de perdre son poste, espoir d'évoluer. Mais ce qui se joue est parfois ailleurs. La peur de ne plus être reconnu pour ce qu'on sait faire. Le sentiment que « notre façon de faire » a été balayée. L'impression que les autres ont été mieux traités.
Ces déceptions et ces injustices vécues, réelles ou perçues, sont de vrais freins. Elles ne s'expriment pas toujours ouvertement, mais elles s'installent. Et elles empêchent la mayonnaise de prendre.
La recherche en psychologie sociale l'éclaire bien. Une étude de Daan van Knippenberg et ses collègues montre que l'attachement à la nouvelle entité dépend beaucoup du sentiment de continuité avec l'ancienne. Ceux qui viennent de l'entreprise « dominante » retrouvent assez naturellement leurs repères. Pour ceux de l'entreprise « absorbée », c'est beaucoup plus difficile, surtout quand les différences entre les deux maisons sont fortes.
Derrière les valeurs, des besoins
Pour créer une identité commune, on commence souvent par définir des valeurs. C'est une bonne idée. Mais on oublie qu'il y a, derrière chaque valeur, des besoins.
Quand une équipe défend « l'autonomie », elle exprime peut-être un besoin de confiance. Quand une autre tient à « la rigueur », elle cherche peut-être de la sécurité ou de la reconnaissance. Le même mot ne recouvre pas le même vécu d'une maison à l'autre. Et si ces besoins ne sont pas entendus tels que les personnes les vivent, les valeurs restent des mots sur un mur.
C'est d'ailleurs l'un des apports de la Communication NonViolente, que j'utilise souvent en entreprise : aller chercher le besoin derrière la position.
Les équipes, grandes oubliées
On travaille beaucoup l'identité globale de la nouvelle entité. Beaucoup moins celle des équipes.
Or c'est là que tout se joue. Les gens ne vivent pas « la fusion » au niveau du groupe. Ils la vivent dans leur équipe, avec leur manager, avec ce nouveau collègue qui arrive avec d'autres habitudes. Les deux entreprises arrivent chacune avec leur identité, et dans chaque équipe, quelque chose de nouveau doit se créer.
À mon sens, une culture commune solide se construit d'abord à partir de ces micro-entités. En prenant ce qui fait la saveur de chacune des deux maisons. Et en osant parfois ajouter de nouveaux ingrédients, pour que la recette ait du goût et plaise à tout le monde.
Un peu comme un couple
J'aime bien cette image, même si elle fait sourire : une fusion, c'est le début d'un couple un peu forcé. On ne s'est pas forcément choisis. Il faut apprendre à se connaître, à comprendre comment l'autre fonctionne, à faire des concessions. Et aussi, ce qu'on oublie souvent, à découvrir ce que l'autre apporte d'agréable.
Ça ne se décrète pas, ça se travaille. Et ça prend du temps.
Le MBTI, un langage commun
Pour accompagner cette découverte mutuelle, il existe des outils précieux. J'utilise beaucoup le MBTI, que je pratique depuis plusieurs années.
Le principe est simple : chacun découvre ses préférences naturelles (comment il prend son énergie, comment il recueille l'information, comment il décide, comment il s'organise). Puis l'équipe regarde son propre profil collectif : ses forces, ses angles morts, ce qu'elle peut devenir ensemble. Comme le rappelle la Myers & Briggs Foundation, il ne s'agit pas de juger ni de classer, mais de comprendre les différences et d'en faire une richesse.
Concrètement, cela change beaucoup de choses. Une équipe qui comprend pourquoi certains ont besoin de tout planifier quand d'autres préfèrent garder des options ouvertes ne vit plus ces différences comme des attaques. Les incompréhensions se désamorcent plus vite. Les non-dits trouvent un espace pour s'exprimer. Les guerres d'ego et de positionnement perdent de leur terrain.
Et surtout, l'adhésion progresse, parce que chacun se sent compris pour ce qu'il est, et pas seulement pour la maison d'où il vient.
Ce qu'il faut retenir
Une fusion réussie ne se mesure pas seulement au jour de la signature, ni même un an après. Elle se construit dans la durée, au plus près des équipes. Définir une culture globale reste indispensable. Mais elle sera d'autant plus solide qu'elle reposera sur des équipes qui ont appris à se connaître, à se comprendre et à créer quelque chose de nouveau ensemble.
Si votre organisation traverse un rapprochement, ou s'y prépare, je serais heureux d'en parler avec vous.
Sources et références
Engert O., Kaetzler B., Kordestani K., MacLean A. (2019). Organizational culture in mergers: addressing the unseen forces. McKinsey & Company.
Stahl G. K., Voigt A. (2008). Do cultural differences matter in mergers and acquisitions? A tentative model and examination. Organization Science, 19(1), 160-176.
van Knippenberg D., van Knippenberg B., Monden L., de Lima F. (2002). Organizational identification after a merger: a social identity perspective. British Journal of Social Psychology, 41, 233-252.
The Myers & Briggs Foundation. Personality type and organizations.
Rosenberg M. B. Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs). La Découverte.
Photo : Andreea Avramescu, Unsplash.
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